Pourquoi le changement doit être permanent ?

Pourquoi changer alors que tout fonctionne ? Parce que le changement, c’est la vie. Retour sur ce principe avec Claire Lauzol et Nicolas Masson, associés PRAGMA.

Bouger, évoluer, changer, c’est la vie. La plupart des organisations ont perdu de vue ce principe. Elles sont influencées par une tendance des techniques de conduite du changement qui consiste à apeurer : il faut changer parce que ça va mal.

 « Si l’on ne change pas en permanence, l’embonpoint ou l’arthrose nous guettent. » Nicolas Masson, associé PRAGMA

Si l’on ne change pas en permanence, l’embonpoint ou l’arthrose nous guettent et, le jour où il faut courir plus vite, on n’en est plus capable. Pour autant, il n’est pas plus facile de changer quand tout va bien. En effet, dans une situation difficile, la nécessité de survivre donne l’énergie nécessaire au changement alors que quand tout va bien, changer est un acte volontaire qui va plutôt consommer de l’énergie. Changer quand tout va mal ou changer quand tout va bien ? Inutile d’opposer les préceptes puisque le changement doit être permanent. L’entreprise doit s’intéresser à ce qui se passe chez elle sans que des circonstances extérieures le lui en rappellent la nécessité.

 « La connaissance de soi est le premier ingrédient de la réussite. » Claire Lauzol, associée PRAGMA

Changer demande alors de bien se connaître. Plusieurs outils permettent d'explorer les modes de fonctionnement des individus, des équipes et des organisations. Ainsi, l’enquête d’opinion auprès des collaborateurs, le coaching, la démarche appréciative (appreciative inquiry) qui consiste à s’appuyer sur les forces et les talents, aident à bien se connaître. La connaissance de soi des équipes et de leurs compétences est le premier ingrédient de la réussite. L’entreprise qui a inscrit l’attention à la personne dans son ADN aura plus de facilité à conduire le changement. D’autant plus dans un contexte de transformation digitale qui, partout, oblige toutes les fonctions à monter en compétences et accroît le risque de leur obsolescence. Apprendre à apprendre est une clef, considérer toute situation comme source d’apprentissage en est une autre.

Envisager la conduite du changement dans sa dimension individuelle et sa dimension collective

À cette dimension individuelle du changement, qui passe par l’évolution des compétences, s’ajoute une dimension collective qui renvoie à la capacité à travailler ensemble. Gagner en fluidité, et ainsi faire du changement une culture d’entreprise, nécessite un dialogue entre l’organisation et ce vers quoi on veut aller (ambitions, rêves, envies…, individuels et collectifs). Le mouvement vient de l’humain, il faut donc l’observer tel qu’il est, et aider les individus à observer ce qui se passe autour d’eux.

« La capacité de changement de l'entreprise est proportionnelle à la qualité de la chaîne hiérarchique. » N.M.

L’exploration du fonctionnement de l’organisation met parfois au jour une accumulation de dispositifs qui l’entravent. Pour faire bouger ces dispositifs, il est plus efficace de s’appuyer sur ses points forts. Non pour chausser des lunettes roses, mais parce que l’on a compris qui on est et comment on est capable de réussir.
Et comme la capacité de changement de l'entreprise est proportionnelle à la qualité de la chaîne hiérarchique, appliquer ces principes aux pratiques managériales est une des meilleures précautions pour préparer l’avenir.  C’est renforcer la hiérarchie sur ce qu’elle a de meilleur, car c’est là, sur cette chaîne, que la rouille s’installe le plus vite.

« Prendre appui sur ce que l’humain a de plus prometteur : sa capacité à se mettre en lien, à être présent à lui-même et aux autres, à se projeter… » C.L.

À l’heure de l’intelligence artificielle et de la transformation digitale, il ne s’agit pas de faire passer la pilule du changement, mais plutôt de prendre appui sur ce qu’il y a de plus prometteur dans l’humain : ses compétences, sa capacité à se mettre en lien, à être présent à lui-même et aux autres, à se projeter, à relier différents éléments, concepts, situations... Pour le dirigeant, c’est l’heure des choix : que faire avec des technologies qui peuvent produire le meilleur comme le pire ? Économiques et philosophiques, ses choix ont des conséquences managériales.