Les 4 piliers de l’engagement des salariés

L’engagement est une notion récente, complexe autant que floue, d’où l’importance de l’aborder sérieusement. C’est ce que proposent Éric Darras et Nicolas Masson, associés PRAGMA.

Quand une entreprise veut que ses collaborateurs s’engagent, elle gagne à réfléchir à ses objectifs et à sa conception de l’engagement au lieu de prendre pour argent comptant la définition des consultants qu’elle missionne. 

« La définition de l’engagement n’est pas neutre. » Nicolas Masson, associé PRAGMA

L’engagement est une notion ambigüe — les anglo-saxons ont d’ailleurs plusieurs termes pour en parler. En France, plusieurs définitions circulent, d’où l’importance pour l’entreprise d’en discuter pour le définir, d’autant plus que la définition de l’engagement n’est pas neutre. Il revient à la direction générale d’en définir le cadre, occasion pour elle de questionner la raison pour laquelle l’engagement est un sujet aujourd’hui.

« L’engagement des salariés repose sur une motivation. Il suppose de la reconnaissance pour durer. » Éric Darras, associé Pragma

L’engagement, qui est à rapprocher de l’implication, repose sur une motivation, un désir qu’une chose prévue ou imaginée se réalise individuellement ou collectivement. Il suppose donc un but clairement défini, qu’il s’agit d’atteindre dans la durée. Aussi l’entreprise n’obtient-elle pas l’engagement des salariés une bonne fois pour toutes mais doit faire en sorte qu’il perdure.
Pour durer, l’engagement suppose de la reconnaissance. Et il a besoin de temps pour produire un effet.

Le collaborateur engagé est celui qui fait plus que ce que le contrat prévoit

L’engagement renvoie aux notions de contrat, plus moral que contractuel, et d’éthique. Il va même au-delà puisque le collaborateur engagé est celui qui fait plus que ce que le contrat prévoit. C’est un état d’esprit, individuel et collectif, qui pousse à persévérer jusqu’à l’objectif fixé. L’agrégation dynamique d’engagements individuels entraîne l’engagement collectif orchestré par le manager.

« Le manager doit comprendre ce qu’est l’engagement plutôt que d’en faire une notion fourre-tout. » N.M.

Pour obtenir l’engagement des salariés, le manager doit d’abord comprendre ce qu’est l’engagement plutôt que d’en faire une notion fourre-tout, cela lui appartient. Il lui faut aussi éviter la tentation de la manipulation. L’entreprise et le manager doivent faire en sorte que chaque collaborateur puisse donner le meilleur de lui-même, en développant des pratiques de subsidiarité. C’est un cadre favorable plus qu’une injonction qui pousse la personne à s’engager.

« Quelqu’un est engagé si, au quotidien, il est moralement impliqué pour aligner sa conduite. » É.D.

Il y a cependant du libre-arbitre, une décision d’agir dans l’engagement, notion ô combien personnelle. Quelqu’un est engagé si, au quotidien, il est moralement impliqué pour aligner sa conduite. Selon le philosophe français Emmanuel Mounier, la mise en gage de soi-même induit d’être libre, donc de pouvoir se libérer de cet engagement à tout moment.
 
En conclusion, si l’entreprise et le manager veulent laisser la personne libre de s’engager, s’ils veulent entretenir le feu sacré, il leur revient de créer un cadre moral et organisationnel propice, de donner l’envie et les moyens. Ainsi se forge chez le collaborateur la ferme résolution de s’engager.