Les 3 domaines d’action clés du manager à reconsidérer

Une pensée, une parole et une action alignées créent un cercle vertueux dans l’entreprise. Benoît de Saint Vincent et Éric Darras, associés PRAGMA, analysent le triptyque penser-dire-agir qui est à la base du rôle du manager.

Penser, dire, agir : ces trois domaines d’action sont étroitement liés. Leur articulation crée un cercle vertueux, permet à une énergie bien dirigée de circuler dans l’entreprise : pour dire ce que je pense, je dois penser ce que je dis et ensuite, faire ce que je dis, sinon le dire n’a pas de sens. Évidence, peut-être, mais qui mérite qu’on s’y attarde.

« Penser permet aux dirigeants et aux managers d’apporter du sens, un sens qui ne se dit pas spontanément. » Benoît de Saint Vincent, associé PRAGMA

Plus que jamais en effet, dirigeants et managers sont interpellés sur leur capacité à penser. Penser leur permet d’apporter du sens, un sens qui ne se dit pas spontanément. Cela suppose un questionnement préalable sur le monde où nous vivons et sur le rapport à l’homme. Car aujourd’hui la distinction entre ceux qui pensent et ceux qui agissent ne tient plus, il s’agit d’inclure les collaborateurs dans le triptyque penser-dire-agir.

Penser est un apprentissage, individuel et collectif

Penser aide le manager à sortir des propos convenus et à concevoir l’action qui va suivre. Mais c’est un apprentissage. La pensée des « bons managers » se nourrit d’organisation, d’observation et d’écoute. Elle demande aussi de prendre le temps de penser, seul parfois, en embarquant le collectif d’autres fois. Des réunions brèves et régulières avec les collaborateurs permettent d’organiser la pensée collective.

« Si dans sa forme le message est dénué d’émotion et d’authenticité, le passage à l’acte aura du mal à se faire. » Éric Darras, associé PRAGMA

Dans le monde actuel, submergé d’informations et de communications, la parole, omniprésente, doit être entendue. Les managers sont donc également interpellés sur leur capacité à dire, à formuler le sens, les objectifs, les décisions, à verbaliser la reconnaissance… Aussi banal soit le dire, il ne va pas sans dire. Le manager doit cependant réfléchir à la façon dont il fait passer ses messages. La conviction, le fond, seuls, sont insuffisants. Si dans sa forme le message est dénué d’émotion et d’authenticité, le passage à l’acte aura du mal à se faire.

Les espaces de pensée et de parole, des antichambres pour améliorer l’action

Le manager gagne aussi à faire dire. Il s’enrichit lorsqu’il écoute et discute les avis des collaborateurs. Il doit donc veiller à ménager des temps pour ce faire, pendant et en dehors des réunions. En ouvrant des espaces de pensée et de parole, qui aident les personnes à comprendre et à donner du sens à ce qui se passe dans l’entreprise, le « bon manager » crée des antichambres pour améliorer l’action.

« Dans un monde d’immédiateté, il faut se donner le temps d’agir. » B.S.V.

Dans un monde où tout s’accélère, les managers et les collaborateurs s’interrogent sur le temps passé entre ce qui a été décidé et ce qui a été fait. Il y a une demande d’immédiateté entre le dire et l’agir, immédiateté qui n’est ni toujours possible ni forcément souhaitable. Le temps de la décision et le temps de l’action ne sont en effet pas liés. Il faut se donner le temps d’agir, prendre conscience qu’il y a un temps à gérer.

« Penser, dire et agir revient aussi à penser une organisation. » E.D.

De plus, pour des raisons culturelles, agir est compliqué en France, le respect de ce qui a été convenu est problématique. La conception du plan d’action fonctionne, mais sa concrétisation bloque. Penser, dire et agir revient donc aussi à penser une organisation. Si l’on savait, dans toutes les entreprises, dégager volontairement du temps pour évacuer des tâches qui occupent afin d’agir dans le sens du changement, les entreprises iraient mieux. Un baromètre social peut y aider. Par son travail de questionnement, elle vient stimuler la pensée, fait émerger des échanges et produit de l’action.