Bonnes pratiques managériales : comment passer de l’action à l’idée

Une fois lancée, l’action se surveille, ce qui demande parfois de la repenser. Les retours d’expérience et l’évaluation constante d’un projet permettent de de corriger pour mieux contextualiser la pensée et d’ajuster l’action, voire dans certains cas de la stopper. Explications avec Éric DARRAS et Patrick PAPAS, associés PRAGMA.

C’est admis, il faut réfléchir avant d’agir. Derrière l’évidence pourrait pointer un paradoxe entre la pensée et l’action. Or, elles sont indissociables, si il est communément admis que l’une précède l’autre nous allons voir que ce n’est pas toujours la même.
Nombre de décisions des entreprises sont prises au terme d’une gestation laborieuse, sans que soit défini tout ce qu’on attend des collaborateurs, voire sans qu’ils soient associés à la réflexion qui précède l’action. Cette dernière est donc souvent perturbée, retardée, modifiée par le fait que les collaborateurs n’ont pas forcément compris ce que l’on attend d’eux.

« L’action se surveille, cela demande donc aux dirigeants d’imaginer suffisamment les conséquences de ce qui a été pensé. » Éric DARRAS, associé PRAGMA

Mais penser une action est une chose et évaluer l’action et sa portée en est une autre. En évaluant l’action, la direction et le management peuvent l’ajuster parfois l’annuler, mais également l’interrompre s’ils constatent que toutes les conditions de la réussite ne sont pas réunies. L’action se surveille, ce qui demande aux dirigeants d’imaginer suffisamment les conséquences de ce qui a été pensé. Elle s’évalue et parfois, des ajournements doivent être envisagés, même quand des sommes importantes sont déjà engagées. Il faut savoir organiser la réussite, porter constamment un regard critique sur un projet, savoir prendre à temps des avis extérieurs, décider d’externaliser certaines actions.

« L’analyse fine de l’échec conduit à rénover la pensée pour réimplémenter de nouvelles actions, parce que des leçons ont été tirées de l’échec. » Patrick PAPAS, associé PRAGMA

D’où l’importance des retours d’expérience qui permettent de tirer des enseignements de la façon dont un projet s’est déroulé, notamment quand il n’a pas complétement atteint ses objectifs. L’analyse fine de l’échec conduit à rénover la pensée pour réimplémenter de nouvelles actions, parce que des leçons ont été tirées de l’expérience. Pour beaucoup d’entreprises, l’analyse des  échecs comme des réussites nourrissent le progrès — Les expériences sont alors vécues comme une source d’apprentissage, non comme une catastrophe.  Mais s’il faut comprendre les raisons d’un échec, il faut aussi comprendre celles d’une réussite, parce que l’un et l’autre résultent d’un enchaînement de plusieurs facteurs et non d’une seule cause majeure.
 
Fonder sa stratégie et son management sur l’observation des succès (Appreciative Inquiry)

Dans l’échec, on tend à chercher des coupables ; dans la réussite, on se croit les meilleurs. Il est pourtant nécessaire de cesser de se voir en champions pour comprendre les raisons de la réussite. C’est tout l’apport de l’Appreciative Inquiry. Sa philosophie consiste à fonder la stratégie et le management d’une entreprise sur l’observation de ses succès et leur capitalisation. Parfois, une entreprise ne progresse plus, parce qu’elle n’a pas analysé ses réussites, et parce qu’elle ne s’est pas organisée pour reproduire durablement ses coups gagnants.

Inculquer une culture de l’évaluation

Le management tient un rôle crucial dans ce contexte. Sa valeur ajoutée réside dans sa capacité à inculquer une culture de l’évaluation de bout en bout d’un projet. Se remettre en question, réfléchir aux actions menées, à leur performance et leur réussite, dans une logique d’organisation pour plus de succès et non de culpabilisation, ceci doit devenir une habitude pour les managers et les collaborateurs. Faire mieux lors de projet suivant suppose de savoir prendre du recul, et de savoir évaluer les facteurs chance. N’oublions pas non plus que la réussite est toujours basée sur l’intime conviction que ça va marcher.

Par manque d’expérience, de temps ou de compétences, un manager peut perdre de vue le fil directeur d’un projet et risquer l’échec. Le coaching individuel peut intervenir et l’aider non seulement à réussir ses actions, mais encore prendre de la hauteur et à effectuer un « retour à la pensée ».

N’oublions pas que « Le hasard ne favorise que les esprits préparés » (Louis Pasteur)